2000年初，作為東風(fēng)2升級轎車經(jīng)營平臺的風(fēng)神汽車有限公司正式成立。其時，東風(fēng)也與全國很多大型國企一樣，面臨著嚴(yán)重的困難，能給予的支持只有2300萬。毋庸諱言，國家批給東風(fēng)轎車項目就是要為東風(fēng)解困，這是風(fēng)神面臨的重任。正是在這種近乎一無所有的窘迫下，風(fēng)神開啟了尋夢的步伐。
    轉(zhuǎn)眼近四年時間過去了。2000年，風(fēng)神銷售不足3000輛，2001年達到1.8萬輛，2002年4.1萬輛，2003年6.5萬輛；通過對既有生產(chǎn)能力的改造，從起初不足1.5萬輛的能力攀升到6.5萬輛；收購重組即將破產(chǎn)的廣州京安云豹汽車有限公司建立了風(fēng)神花都工廠，整合東風(fēng)襄樊輕型客車廠組建了風(fēng)神襄樊工廠；資產(chǎn)規(guī)模從起步時的注冊資金1.3億，發(fā)展到總資產(chǎn)60.5億，凈資產(chǎn)45.4億，年銷售收入過百億，利潤超20億；產(chǎn)品從日產(chǎn)藍鳥改型版風(fēng)神I號、II號、III號到2003年日產(chǎn)陽光轎車面市，一年向市場投放一款新品，風(fēng)神產(chǎn)品至今暢銷不衰。2003年，一座15萬輛規(guī)模的現(xiàn)代化新工廠在廣州花都崛起。
    創(chuàng)造風(fēng)神奇跡的企業(yè)家，就是風(fēng)神汽車有限公司總經(jīng)理、廣東省勞動模范、杰出青年——任勇。
    風(fēng)神揚帆，并非風(fēng)順
    風(fēng)神的誕生，并非一帆風(fēng)順，風(fēng)神的成長，更是充滿坎坷。
    任勇首先必須面對的是資金問題。風(fēng)神建立之初，僅從國外訂購一套車身模具就需要8000萬元以上，何況汽車產(chǎn)銷需要巨量流動資金。任勇的專業(yè)是財務(wù)，原來在東風(fēng)總部，后來到南方，他都主要負(fù)責(zé)財務(wù)方面的工作。他以熟練的業(yè)務(wù)能力、出色的人品和良好的信譽在惠州、深圳銀行圈內(nèi)頗有口碑。為籌措資金，任勇做了大量的說服和周旋工作，獲得了銀行的信任，使風(fēng)神得到了資金支持。盡管此時，銀行對風(fēng)神到底能走多遠(yuǎn)多少有些忐忑不安，對任勇來說，已是開弓沒有回頭箭了。
    2000年3月，風(fēng)神成立。任勇率領(lǐng)他的團隊，殫精竭慮、義無返顧地投入到風(fēng)神的創(chuàng)立、建設(shè)之中；4月，首輛風(fēng)神轎車在襄樊工廠下線；8月，公司實現(xiàn)小批量生產(chǎn)；9月，第一批風(fēng)神專營店建成并實現(xiàn)銷售。由于產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，營銷造勢到位，盡管市場對風(fēng)神品牌尚不了解，風(fēng)神仍然實現(xiàn)了2500多輛的銷售，取得良好的開端，創(chuàng)造了“公司當(dāng)年成立，當(dāng)年出車，當(dāng)年實現(xiàn)銷售，當(dāng)年贏利5500萬”的業(yè)績。
    風(fēng)之品格，在于超越
    產(chǎn)品是企業(yè)的靈魂和根基，產(chǎn)品關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展，風(fēng)神也不例外。
      風(fēng)神注重產(chǎn)品，首先表現(xiàn)在產(chǎn)品定位上。2000年的中國轎車市場，高檔位有奧迪、本田、別克，低檔位則被桑塔納、捷達、富康瓜分，唯2升級中檔位尚有機會，而這一檔位轎車對公務(wù)、商務(wù)和較為富裕的個人來說，都有相當(dāng)?shù)男枨?。這不能不說是風(fēng)神的一個良好機緣。
    任勇和公司董事長一起經(jīng)過周密策劃，與享譽國際的日產(chǎn)公司簽署了藍鳥轎車技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，獲得日產(chǎn)的技術(shù)支持，同時也獲得了具有日產(chǎn)股份背景且與日產(chǎn)有近四十年合作經(jīng)驗的臺灣最大汽車公司——裕隆汽車制造股份有限公司的支持和加盟。任勇深知，日產(chǎn)老款藍鳥輝煌不再，即使在中國市場也不可能維持很久。中國市場需要的是為中國人量身打造的轎車，是適應(yīng)中國人審美和實用理念的轎車。
    改造藍鳥，走創(chuàng)新之路。任勇帶領(lǐng)員工日以繼夜地開發(fā)外型和內(nèi)飾都更容易為中國市場接受的藍鳥改型版（風(fēng)神II號）。一經(jīng)上市，大獲成功。風(fēng)神II號2001年5月19日投放市場，至月底僅十余天，收到有效訂單10927張。這令風(fēng)神即驚喜又措手不及。
    一年后，2002年5月，更加優(yōu)雅、更加引人注目的藍鳥改型車（風(fēng)神III號）更為受寵，直至今日還在市場上占有重要一席。2003年6月上市的陽光轎車，也已不是日產(chǎn)原版，經(jīng)過“差異化”改造，陽光轎車自上市開始就為市場帶來了明媚“陽光”。
    在產(chǎn)品如何迎合市場這一問題上，任勇從來一絲不茍。風(fēng)神II號上市時為深色內(nèi)飾，其后他了解到，更多的客戶喜歡淺色內(nèi)飾，而且市場上豪華轎車均為淺色內(nèi)飾。雖然當(dāng)時有滾滾而來的訂單，但任勇仍頂住一些人“如此旺銷，不如淡銷時再改”的善意勸阻，毅然啟動“淺內(nèi)飾”改造。僅兩個月，“淺內(nèi)飾”上市，迎來又一波旺銷，又一波好評。
    風(fēng)定有險，化險為夷
    風(fēng)神起步時沒有屬于自己的工廠，風(fēng)神產(chǎn)品要依靠委托加工。這確是風(fēng)神的無奈，也是任勇面臨的又一難題。
    接受風(fēng)神委托加工產(chǎn)品的有兩個工廠，位于廣州花都的廣州京安云豹汽車有限公司和位于湖北襄樊的東風(fēng)輕型客車廠。東風(fēng)輕型客車廠屬于東風(fēng)汽車公司，后來轉(zhuǎn)制為風(fēng)神襄樊汽車有限公司，順理成章地納入風(fēng)神麾下。而云豹公司成為風(fēng)神工廠的過程卻充滿了荊棘和坎坷。
    云豹公司在受托加工風(fēng)神轎車時，已處破產(chǎn)邊緣。但云豹公司畢竟建廠八年，擁有生產(chǎn)轎車必須的四大工藝、近十五億資產(chǎn)的規(guī)模和170萬平方米可利用的土地。風(fēng)神相信，經(jīng)過合理整治，云豹的資產(chǎn)和土地將會成為風(fēng)神賴以立足和發(fā)展的良好生產(chǎn)陣地。但同時也必須面對混亂管理、人心渙散和高達23億之巨的債務(wù)和欠稅。任勇又一次被推到風(fēng)口浪尖。
    從2000年底到2002年7月，任勇在公司董事會的信任和支持下，采取一系列非常措施，整治云豹，實施重組。風(fēng)神通過授權(quán)代管（由云豹公司股東授權(quán)東風(fēng)公司派員對云豹的經(jīng)營運作進行管理，逐步查清債務(wù)，穩(wěn)定員工隊伍，保證正常生產(chǎn)），間接控股（通過云豹股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使東風(fēng)公司成為云豹最大股東，實現(xiàn)對云豹的控制）、收購債權(quán)（以債權(quán)的一定比例用現(xiàn)金收購云豹部分債權(quán)，使風(fēng)神成為云豹最大債權(quán)人）、申請破產(chǎn)（風(fēng)神以云豹最大債權(quán)人身份向法院提交破產(chǎn)申請，目的在于充分顯現(xiàn)云豹所有隱性債務(wù)）、達成債權(quán)人和解從而終止破產(chǎn)程序（通過合理比例的償債承諾與其他債權(quán)人達成和解，從而終止法院破產(chǎn)程序，以實現(xiàn)風(fēng)神最終保住云豹的目的）等一系列充滿風(fēng)險、驚心動魄的巧妙運籌，風(fēng)神公司以近6億資金償清云豹近23億元的債務(wù)，把云豹收于帳下，成為今天向15萬輛、30萬輛產(chǎn)能攀登的花都生產(chǎn)陣地。由任勇指揮運作的這一為避免破產(chǎn)而實施破產(chǎn)的著名案例，深受法律界盛贊和欽佩，被法律界人士稱之為“開辟了企業(yè)破產(chǎn)案例的先河”。
    風(fēng)勢所至，混沌頓開
    風(fēng)神II號的良好市場表現(xiàn)使風(fēng)神產(chǎn)能不足的問題充分暴露。2002年7月，風(fēng)神相繼完成花都和襄樊兩工廠的產(chǎn)能改造，投資6000萬。花都工廠的產(chǎn)能由5000輛提升到4萬輛，襄樊工廠則由9000輛提升到2.5萬輛。產(chǎn)能改造后兩工廠日增效益270萬，收回全部投資僅需22天。任勇深諳理財之術(shù)賺錢之道，已通過一個又一個戰(zhàn)役為人信服。
        2002年10月，后來被廣東省列為2003年十大重點建設(shè)工程之一的風(fēng)神15萬輛產(chǎn)能改造工程破土動工。該工程計劃投入18億，18個月完成。改造包括沖壓、焊裝、涂裝、總裝、注塑件五大工藝。2004年上半年，風(fēng)神（現(xiàn)已進入東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司）將崛起一座現(xiàn)代化的新工廠。很多參與新工廠策劃的日產(chǎn)管理和技術(shù)人員不無贊嘆：日產(chǎn)在海外投資的任何一家相同規(guī)模的工廠還沒有20個月以內(nèi)建設(shè)完成的先例。
    風(fēng)之成威，銳不可當(dāng)
    風(fēng)神的四年，一直在追求全方位的發(fā)展和進步。
    風(fēng)神建立之初，通過對日產(chǎn)、裕隆專營店的考察、學(xué)習(xí)，逐步建立起符合國際銷售模式的風(fēng)神專營網(wǎng)絡(luò)。這種一開始就追求高起點的作法，不僅促進了銷售，還迅速培養(yǎng)起一批專業(yè)銷售人才。目前，從風(fēng)神起步的標(biāo)準(zhǔn)專營店已發(fā)展到100家。今年全國汽車專營店進行評選，在參選的2萬多家轎車專營店中評選出10佳專營店和18家優(yōu)秀專營店，風(fēng)神竟獨領(lǐng)5席，充分顯示了風(fēng)神專營店建設(shè)和運作的高水平。
    風(fēng)神迄今擁有的126家供應(yīng)商團隊的建設(shè)也是充滿艱辛。風(fēng)神起步時規(guī)模小，很多零部件供應(yīng)商對風(fēng)神充滿猶豫和彷徨。風(fēng)神的業(yè)績、速度、誠信逐步令供應(yīng)商折服，越來越多的供應(yīng)商廠家趨之若騖。有了豐富供應(yīng)商資源，風(fēng)神才得以建立良性的供應(yīng)商管理機制：只有通過嚴(yán)格的招標(biāo)程序，滿足產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、成本、供貨時間等嚴(yán)格要求的供應(yīng)商，才能進入風(fēng)神的供應(yīng)商體系；同時，風(fēng)神還定期對供應(yīng)商進行評價，淘汰不合格供應(yīng)商。
    風(fēng)神通過ISO9000：2000第三方質(zhì)量體系認(rèn)證和3C認(rèn)證的過程也是一次鍛煉隊伍、提升管理水平的戰(zhàn)役。
    人恃人品，風(fēng)存風(fēng)骨
    風(fēng)神今天的成就，離不開任勇人性化的管理理念和管理藝術(shù)。他愛才惜才，任人唯賢，時時表現(xiàn)出自信、虛心、坦蕩的作風(fēng)和魅力。在任勇的影響下，風(fēng)神逐步形成了多元文化的融合：來自日產(chǎn)、裕隆的員工、來自東風(fēng)的員工、來自云豹的員工和來自于全國各地的應(yīng)聘員工，在共同的目標(biāo)、共同價值觀引導(dǎo)下匯聚在一起，形成了強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這種多元文化的融合體現(xiàn)在公司的工作中，是人盡其才、集思廣益、取長補短、相得益彰，由此而形成的是整個企業(yè)吸納精英人才的強大磁力效應(yīng)。
    在風(fēng)神，員工自覺加班已成家常便飯。這一方面是公司高速發(fā)展帶來的繁重任務(wù)，另一方面也是每一位員工都不甘落后的高度責(zé)任感。風(fēng)神正是在全體員工的辛勤勞動中才得以如此迅速地壯大起來。任勇可能是為數(shù)不多的通過公司文件責(zé)令員工晚上加班不得超過10點的公司老板。風(fēng)神依靠良好的機制和運作培養(yǎng)出了一支特別能戰(zhàn)斗的隊伍。
    風(fēng)，大自然的精靈；風(fēng)的本質(zhì)在于不斷超越。超越成規(guī)，超越現(xiàn)狀，堅持創(chuàng)新，追求卓越，正是任勇率領(lǐng)風(fēng)神走過四年的真實寫照。由于風(fēng)神的巨大成功，以風(fēng)神為基本班底成立的東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司成為東風(fēng)日產(chǎn)合資中最具成長性的部分，任勇出任東風(fēng)乘用車公司的中方最高領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)神之艦來自于東風(fēng)，經(jīng)過三年的乘風(fēng)破浪，最終匯入東風(fēng)航母。